Motivacao

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Fundação Getúlio Vargas

MBA em Gestão Empresarial

Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

Como Motivar Pessoas Sem Oferecer Recompensas Financeiras

Equipe:

Alexandre Maia
Ana Paula Vervloet
Fernanda Oliveira
João Francisco Cassino

Profa. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor

Rio de Janeiro, 19 de maio de 2008

1 - Introdução

As empresas estão cada dia mais preocupadas em fazer com que seus colaboradores sejam pró-ativos e respondam às expectativas de crescimento e de competitividade do mercado. Desta forma a motivação, ou seja, a produção com qualidade, a satisfação em se fazer algo, é fundamental. Os colaboradores vinham de um ambiente sem motivação, apático, que após a implantação de conceitos de gestão de pessoas, foi modificado sensivelmente. Verificou-se que após a implantação destes projetos o ambiente tornou-se favorável a motivação e a comunicação, sendo o entendimento da equipe considerado fundamental para esta situação.

A motivação, um dos temas mais estudados e debatidos na prática organizacional, é a geração de causas, motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamentos e ações. É o mecanismo que justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. É um determinado conjunto de motivos que gera um conseqüente conjunto de ações (motivo + ação = motivação).

Cada vez mais, um grande número de empresas destina um orçamento mais enxuto aos itens que tratam de remuneração de pessoal, seja por estratégia e competitividade, seja por impossibilidade de repasse.

Para motivar os colaboradores, de forma geral, é necessário muito mais que salários.
Um bom pacote de benefícios diretos e indiretos é extremamente necessário e um ambiente de trabalho adequado propiciará um maior desempenho.

Ressalta-se ainda que a empresa não necessariamente é responsável por motivar as pessoas, mas sim por oferecer incentivos motivacionais.

2 - Apresentação da Empresa

A empresa WM Comunicações, sediada no Rio de Janeiro - RJ, é uma multinacional, que atua no mercado de telefonia móvel. No Brasil, conta com cerca de cinco mil funcionários e colaboradores. Os empregados terceirizados representam 30% do total de pessoas.

A missão da empresa é ser a líder e inovadora em soluções móveis de comunicação, informação
e entretenimento. Comprometida na geração de valor aos clientes, colaboradores, acionistas e comunidade.

3 - Problema

As pessoas que trabalham na área de vendas, em contato direto com o cliente, recebem salários baixos, não recebem remuneração variável e devem cumprir metas agressivas.

O problema atual da gerência responsável é como motivar essas pessoas sem poder oferecer recompensas financeiras, como aumentos de salários ou porcentagem nas vendas.

4 - Soluções Propostas

Primeiramente, os objetivos a serem alcançados serão listados, e a partir deles serão apresentadas as soluções para o problema.

OBJETIVO PRINCIPAL:

• Demonstrar as formas de estímulo que podem ser usados para se alcançar resultados em equipes de trabalho desmotivadas.

OBJETIVOS SECUNDÁRIOS:

• Desenvolver ou aprimorar projetos motivacionais;
• Verificar até que ponto os incentivos financeiros podem motivar uma equipe;
• Expor como é fundamental o comprometimento da empresa na criação de um ambiente propício a motivação;

SOLUÇÕES:

4.1 - MOTIVAÇÃO INTERNA VERSUS MOTIVAÇÃO EXTERNA

Alfredo Pires de Castro, no livro Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, diz ser a motivação vital na dinâmica entre pessoas, influenciando diretamente na eficácia das relações, e possui dois grandes vetores: a motivação interna e externa.

Ele conceitua a motivação interna como o mecanismo extrínseco que “move” o indivíduo e o mantém disposto e feliz, permitindo sua evolução e senso de desenvolvimento. A motivação externa para ele, se caracteriza por um conjunto de elementos ambientais que geram estímulos e interesses nas pessoas, criando causas, motivos, sentidos ou razões para que elas sejam mais felizes.

Baseado nisto, apresentam-se algumas algumas práticas que são bastante utilizadas pelas empresas para incentivar a motivação em seus colaboradores.

4.1.1 - Motivação Externa

• Planos salariais baseados na habilidade e nas competências dos colaboradores;

• Remuneração variável, além da remuneração mensal (salário mais benefícios);

• Plano de Benefícios Flexíveis - Oferecer um salário condizente ao cargo não é única forma que as empresas têm para motivar e incentivar os colaboradores, de modo a reter seus talentos. Um pacote amplo de benefícios e condições de trabalho podem manter o colaborador fiel à empresa que o contratou, e também fazê-lo sentir-se constantemente motivado.

No caso da WM Comunicações, os colaboradores têm assistência médica e odontológica, vale-refeição e desconto em faculdades conveniadas, que podem chegar a 50%, dependendo do curso escolhido.

O gestor não poderá se comprometer com os liderados quanto à ampliação desse tipo de recompensa. Mas poderá demonstrar que batalha junto à alta direção para que tais vantagens sejam conquistadas.

4.1.2 - Motivação Interna

• Envolvimento do colaborador, como sendo um processo participativo;

• Valorização da pessoa, por meio de projetos motivacionais.

EXEMPLOS DE PROJETOS MOTIVACIONAIS INTERNOS

a.) Todos os dias são afixados em mural algum tema sobre a comemoração do dia. Exemplo: dia do médico, mundial da saúde, do carteiro, da árvore etc., juntamente com texto explicativo sobre o significado daquele dia.

b.) O dia do aniversario do colaborador é lembrado através do envio de um cartão por parte da área administrativa da empresa.

c.) Ao término de cada mês, é dada a oportunidade ao integrante da equipe de vendas que se destacou no mês de participar de um almoço com a chefia imediata e com alguns dirigentes da empresa, tendo assim a oportunidade de expressar sua opinião.

d.) A cada 50 dias de cumprimento e/ou superação da meta, a equipe é premiada com um dia de folga.

e.) Placa de reconhecimento para o colaborador que, no ano, tenha alcançado o título de destaque mais de duas vezes, por exemplo. Como continuação do reconhecimento, publicação do fato no jornal interno da empresa. Esta placa terá um efeito duradouro para o colaborador.

f.) O fator comemoração é fundamental. Deve-se comemorar cada venda, cada resultado. O necessário é comemorar todas as vendas com criatividade e alegria e assim criar um clima gostoso para se trabalhar, pois só os motivados vendem. Neste momento de comemoração, seja ele com buzinas, sinos, pandeiros, ou simplesmente com palmas, os funcionários presentes na empresa devem ser chamados para participar.

Importante ressaltar que um plano de incentivo deve ser usado pelo gerente de vendas para aumentar o desempenho da sua equipe, observando os seguintes pontos: permitir alternância entre colaboradores destacados; distribuição efetiva dos prêmios; regras claras e imutáveis durante o período de vigência do plano e prêmios com atratividade para a equipe de vendas.

4.2 - RELAÇÃO MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E SATISFAÇÃO

Richard N. Osborn estuda a relação entre motivação, desempenho e satisfação, no livro Fundamentos de Comportamento Organizacional. Algumas observações são bastante úteis para o caso aqui investigado.

4.2.1 - As recompensas causam tanto satisfação quanto desempenho

A controvérsia satisfação-desempenho é um dos pontos mais instigantes na obra de Osborn. Sugere que tanto o desempenho quanto a satisfação são ambos comandados pela recompensa. É esperado que uma distribuição apropriada de recompensas influenciaria positivamente tanto a satisfação quanto o desempenho.

Note que a palavra-chave na sentença anterior é "apropriada". Embora as pesquisas mostrem que as pessoas que recebem grandes recompensas tem maior probabilidade de relatar alta satisfação no trabalho, também concluem que as recompensas precisam ser contingenciais em relação ao desempenho para influenciá-lo. Isso significa que o tamanho e o valor da recompensa variam de acordo com o nível de realização da pessoa.

Grandes recompensas são oferecidas para altos desempenhos; pouca ou nenhuma para mau desempenho. E, apesar de que inicialmente o oferecimento de pequenas recompensas para uma pessoa com mau desempenho gere insatisfação, há uma expectativa de que a pessoa vai se esforçar mais futuramente para melhorar o desempenho, afim de obter melhores recompensas.

O ponto importante aqui é que a satisfação e o desempenho devem ser considerados dois resultados separados, mas inter-relacionados, e ambos são influenciados pela alocação de recompensas. Portanto, as recompensas bem administradas são considerada as chaves para criar tanto a satisfação quanto um alto desempenho para força de trabalho.

4.2.2 - Satisfação causa desempenho

Se a satisfação no trabalho causa alto nível de desempenho, a mensagem prática para os gerentes passa a ser bastante simples: para melhorar o desempenho das pessoas, torne-as felizes. No entanto, as pesquisas realizadas não encontraram um elo simples e direto entre a satisfação individual no trabalho em um momento e melhor desempenho mais adiante.

Embora a satisfação por si só provavelmente não seja uma garantia confiável do desempenho individual, certamente é uma questão importante de qualidade de vida no trabalho. As pessoas merecem estar satisfeitas com seu resultado e podem ficar. Uma das aplicações do COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL é ajudar a tornar esse resultado possível e mais freqüente. Além disso, a satisfação, é um dos mais vastos conjuntos de variáveis que podem juntos prever o desempenho.

4.2.3 - O Desempenho Causa Satisfação

Outra perspectiva é que o desempenho causa a satisfação; isto é, as pessoas se sentem bem no emprego porque estão tendo um bom desempenho. Se isso for verdade, a mensagem prática é bastante diferente. Como a satisfação resulta do desempenho, deve-se prestar atenção primeiramente em ajudar as pessoas a atingir um ótimo desempenho; a satisfação viria depois. Coisas como treinamento, instruções de trabalho, apoio no trabalho, por exemplo, teriam maior ênfase para conseguir que a pessoa tenha o bom desempenho. Uma vez que o alto desempenho é alcançado, o funcionário se sente positivamente em relação ao trabalho – nesse caso, a satisfação resulta do desempenho.

As pesquisas mostram que há alguma relação entre o desempenho individual medido numa ocasião e a posterior satisfação no trabalho. Um modelo simples e a posterior satisfação no trabalho. Um modelo simples dessa relação, baseado no trabalho de Edward E. Lawler e Lyman Porter, sugere que isso ocorre porque o desempenho traz recompensas nesse modelo atuam como variáveis intervenientes, ou seja, ligam o desempenho com satisfação. As recompensas nesse modelo atuam como variáveis intervenientes, ou seja, ligam o desempenho com a satisfação posterior. O modelo completo de Lawler-Potter também inclui uma variável moderadora – a equidade percebida das recompensas. O efeito moderador indica que o desempenho vai trazer satisfação somente se as recompensas forem consideradas justas. Se uma pessoa acha que a recompensa do seu desempenho é injusta e ocorre inequidade percebida, o efeito desempenho-causa satisfação não vai ocorrer.

4.3 - TRANSFORMAÇÃO DO GRUPO EM EQUIPE

Transformar um grupo em equipe significa entender a diferença entre pessoas trabalhando juntas num projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo.

A maioria dos autores consultados para esse trabalho indicam que o futuro pertence a organizações baseadas em equipes. Grupos existem em todas as organizações, equipes são raras ainda, embora ostentem essa denominação com freqüência.

Como distinguir grupos e equipes? A diferença está na gradação de atributos ou em características diversificadas? Um grupo chegará a ser uma equipe de forma natural ou precisará de recursos específicos para provocar essa metamorfose? Não é fácil estabelecer parâmetros precisos, pois a equipe é um grupo com funcionamento qualificado.

Quando um grupo pode ser considerado uma equipe? Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

A WM Comunicações tem buscado constantemente aplicar esses preceitos teóricos na prática, desde março de 2006. E tem obtido sucesso. O espírito de equipe, ajuda mútua, tem nos feito alcançar nossos objetivos mensalmente, mesmo com as adversidades de remuneração.

A equipe visa alcançar as metas da área como um todo, não somente a individual. Na empresa, há quem acredite que, talvez, a falta de remuneração variável, crie esse espírito solidário. Aos que entram na equipe, existe toda uma atenção especial no sentido de ensinar tudo que sabem, acompanham, monitoram.

A gerência tenta proporcionar a equipe a auto-confiança. Poder compartilhar e assim mostrar seus conhecimentos e mostrar-se ao gestor. Esse tipo de atitude, influencia positivamente seu conceito dentro da equipe, dentro da empresa e o torna apto e a concorrer a seleções internas para promoção. É dentro desse raciocínio que dão o melhor de si.

Condições favoráveis dos membros do grupo-alvo é, sem dúvida, a primeira condição decisiva para pensar em equipe. O nível de motivação do líder e dos demais membros do grupo influirá decisivamente no grau de disponibilidade psicológica para as atividades e no engajamento de cada um e de todos no programa. A motivação individual elevada reforça a motivação do grupo, e os objetivos comuns passam a ser compartilhados com mais energia para as tarefas, com entusiasmo e confiança para enfrentar desafios e estorvos.

Outra condição interdependente é a necessidade sentida pelos membros de melhoria do funcionamento grupal. A conscientização de carências do grupo pelo próprio grupo é um dos mais influentes fatores motivacionais. O grupo quer realmente superar suas falhas e melhorar seu funcionamento, se a decisão decorre de uma análise que foi feita internamente, entre seus membros. Este processo é muito diferente de uma indicação ou decisão externa ao grupo para que este melhore sua maneira de trabalhar em conjunto. Quando alguém com autoridade manda melhorar o desempenho, como reagem usualmente as pessoas? Na maioria das vezes uma decisão superior externa repercute desfavoravelmente, porquanto as pessoas hoje desejam maior liberdade, autodeterminação, responsabilidade por seus atos e escolhas, bem como maior participação nas decisões que afetam sua vida de trabalho.

A indisponibilidade de tempo tem sido freqüentemente invocada como fator restritivo de atividades de treinamento e desenvolvimento. O tempo é uma dimensão estratégica no planejamento de mudança organizacionais, e como tal deve ser tratado. As pessoas precisam dispor de tempo para seu desenvolvimento profissional. A organização precisa alocar tempo para este fim. A falta de tempo tem servido de desculpa de ambas as partes para o não cumprimento desta obrigação vital em nossos dias. Há sempre tarefas mais importantes e urgentes a serem executadas . O desenvolvimento de pessoas e grupos pode esperar, sendo adiado, continuamente, pela organização e pelas próprias pessoas. Sabe-se , no entanto, que, havendo motivação, o tempo é redescoberto, recuperado e bem utilizado.

Para estimular toda equipe, a empresa fornece descontos de até 50% ou bolsas integrais conforme conceitos pré-definidos, em faculdades conveniadas. Isso gera confiança, motivação e vontade de crescer na companhia. Como em todo programa educacional, essa alocação de recursos financeiros deve necessariamente ser considerada um investimento estratégico de longo prazo e não simples despesa supérflua.

As equipes de trabalho muitas vezes tem dificuldade de saber como são vistas por seus parceiros de outros grupos e avaliar o impacto que sua conduta, produto ou serviço gera nos demais. Muitas oportunidades de melhorias são perdidas por não haver por não haver um mecanismo de troca de informações e sugestões para desenvolver um relacionamento mais eficaz.

Esta atividade visa criar condições propícias para sanar essas dificuldades e iniciar um esforço de melhoria no relacionamento e no desempenho de equipe. Tal situação pode tornar-se um fator desmotivacional, e caso não seja corrigido a tempo com grandes impactos no resultado, principalmente na área comercial, onde a motivação é primordial para o alcance das metas. Sendo assim criamos os feedbacks mensais, onde cada membro da equipe é avaliada pelo seu gestor e o liderado avaliando seu gestor. É o feedback de mão dupla, ou 360°.

Com isso, diminuíram os problemas e a forma como os liderados encaravam as atitudes do gestor e vice-versa. A produtividade da equipe cresceu significativamente.

Conclusões

A impossibilidade de oferecer recompensas financeiras aos colaboradores faz com que os gestores sejam obrigados a buscar formas alternativas de motivação. O presente trabalho buscou explorar aspectos da motivação interna inerente ao ser humano, emocionais / sentimentais, em contraposição à motivação externa, da qual incluem-se benecifícios econocômicos e remuneração.

Também explorou-se a relação entre motivação, desempenho e satisfação, baseada na obra de OSBORN, que mostra que as recompensas causam tanto satisfação quanto desempenho, e que "satisfação causa desempenho" e "desempenho causa satisfação".

Por fim, demonstrou-se esforços concretos e práticos da WM Comunicações para fortalecer o espírito de equipe da empresa.

Com isso, conclui-se que apesar de muito importantes, a remuneração e os direitos trabalhistas não exclusivos para a motivação da equipe, cabendo ao gestor o uso de técnica e criatividade para gerar bons resultados, mesmo em condições adversas.

Referências

CASTRO, Alfredo Pires de. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. Editora Gente, 2002.

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO FEA-USP (SEMEAD - Seminários em Administração). www.ead.fea.usp.br/semead , Motivação sem Dinheiro – autor Cláudio Jose Stefanini, acesso em 12 de maio de 2008.

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS, Aspectos comportamentais da gestão de pessoas – 9° edição. Editora FGV , 2007

GESTAO DE VENDAS. www.gestaodevenda.com.br , número 45 – Ano II – Junho de 2005, acesso em 12 de maio de 2008.

MOSCOVICI, Fela de., Equipes que dão certo, a multiplicação do talento humano. Editora José Olympio ,1994

OSBORN, Richard N., John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt, em Fundamentos de Comportamento Organizacional, Editora Bookman 2ª Edição.

VENDA MAIS. www.vendamais.com.br , Como motivar vendedores sem usar dinheiro por César Frazão, acesso em 12 de maio de 2008.

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